いつも買う」状態を創りだすプロセス再構築

収益面積の極大化には、顧客数・顧客でいる時間、購買量の3軸それぞれを増加させる活動が必要です。全社でこのシナリオを共有し、各部署の役割を明確化することが収益極大化の第一歩です。

従来のSFA(Sales Force Automation)/営業支援システムとの違いは、単にステータスを管理する事ではなく、優良ステータスの顧客を増加させるために、組織として何をする必要があるのかを明確化し、組織全体で活動を行っていく点にあります。

1.全体プロセスの見直し - 生産財(BtoB)の場合 -


市場(潜在顧客)の状態から優良顧客*注1)に変化させるためには各ステータスでの働きかけが必要になってきます。まずは、どの様にして優良顧客になって貰うかの全体シナリオを整理し、どんな働きかけを、誰が、いつ行なうかを明らかにすることがプロセス再構築の第一歩です。

ポイントは、顧客の視点から見直しを行い、現状各部署がバラバラに行っている業務のベクトルを合わせる事にあります。特に、顧客に一度はなったにも関わらず、関係が途切れてしまった顧客が「なぜ」離れてしまったのか、次のステータスなぜ移行しようとしていないのかを分析し、対応策を検討する事で、企業にとって必要な活動が見えてきます。



幾つかの分析手法がありますが、下記の様な表を作成する事で客観的な状況を把握する事が可能です。具体的な事例も含めた資料にご興味のある方は、こちらからお問い合わせ下さい

収益極大化の3軸と顧客ステータスの階段
「買う」ことを阻む6つの不と3つの可視化

2.各ステータスでの働きかけ方明確化


次に必要なことは、具体的にどのような働きかけ方をするのかの明確化です。その際に左図の6つの「不」のうち何が次のステータスに行く決断を阻んでいるのか、関係が維持できなかった要因は何なのかを想定しながら活動することで、働きかけの効果を高めていく判断材料が増えていきます。



ここでのポイントは、やはり顧客視点でその顧客が「なぜ次のステータスに進みたくないのか」、を想定し、その原因に対処する事を積み重ねることにあります。ここまで働きかけ方を要素分解する事で、どんな状況の時に、誰が、何を、誰に対して、働きかけを行う必要があるのかが明確になり、現場での行動計画を明確にする事ができます。これによって組織内でのより客観的な共通言語を手に入れる準備ができます。



特に言語及び文化が異なる海外拠点において、その国のスタ

3.組織レベルの計画根拠を用意する


次に、組織としてたてられている販売計画、事業計画の実行根拠として、責任単位ごと(最少は個人)の計画と上記の活動を紐付ることで、業務レベルの可視化に必要な計画策定は終了です。

収益極大化の活動全体概要

「買う」を阻む6つの不を解消するための働きかけ

4.PDCAサイクルを回す


組織レベルの計画の「根拠」として、個人のアクションプランに紐付くまでブレークダウンすることで、計画の実効性・可視性を高めると共に現場での明確な指示ができるようになります。チェック、アクション時のポイントは、停滞しているものに絞って対応することです。



一般的にツールの準備がボトルネックになります。これを回避するためには、まずNetSuite(ネットスイート)等のSaaSで提供される営業支援機能等を活用し運用を短期間で立ち上げ、一定期間運用した後に必要に応じて恒久的なツールを用意するのが効果を早期に創出するポイントです。



この運用が定着すれば、ある程度の売上向上は達成できているはずですし、数値結果が出ていなかったとしても原因が何かがより客観的に把握できているので、「売り上げが上がらず、海外進出先と話しても皆目その原因がわからない」という最悪な状況からは脱する事が出来ているはずです。



また、海外ではよくあることですが、営業担当またはマネージャーが突然辞めてしまっても、ツールを使っていれば組織の中に過去の経緯、ローカルノウハウが溜まっているので、対応が比較的容易にできビジネス上のインパクトを最小限に抑えることも可能です。

数値の根拠がある計画

5.消費財(BtoC)の場合


やらなければならない作業は、基本的には生産財メーカーと一緒です。消費財メーカーの場合、チャネルを通しての販売が多いため、販売現場での顧客の行動が把握しずらい状況があります。しかしながら、手段が全くないわけではありません。情報を集める手段として、量販店等への派遣員からのヒアリング、複数の小売りを巻き込んだ実験、メーカー保証登録ユーザーへの働きかけ、ECサイトのユーザーへの働きかけ等が考えられます。全体プロセスの整理と、これらの情報源を複数組み合わせた仮説検証サイクルを回していく事で、組織的な営業力強化が実現できます。

 

*注1)定義は業種業態による。例えば3年以上継続した関係で顧客内シェア30%以上

ッフに対してどのように行動してもらいたいかを提示するためには、このレベルまでの要素分解が不可欠になります。また、文化への違いに具体的に対応するための基準作りとしても重要な作業になります。

従来のSFA(Sales Force Automation)/営業支援システムでは、上図にある顧客ステータスの変化を管理する事に主眼が置かれていました。このアプローチだと、管理レベルを上げることは可能ですが、本来の目的である顧客のステータスを優良顧客へ近づける事が出来ずに間接工数だけ増加させるという結果に陥りやすくなります。優良顧客に一つの顧客でも近づけるためには、各ステータスで要求される情報提供または働きかけを起こしていく必要があるのです。

例えば、同じ「不知」でもリードから案件化するステップで顧客が知りたい内容と、新規顧客から固定顧客になる際に知りたい内容ではその内容及び密度に違いがあるのです。

このような知識を組織的に共有する事が、従来のSFA/営業支援システムでは出せなかった効果を生み出すポイントになります。​

私どもでは、これらを踏まえてそれぞれの企業が「いつも買う」状態を創るプロセス再構築のお手伝いをさせていただいています。企業ごとに状況は違うと思います。まずは、御社の状況を伺いどのステータスで問題が発生しているのか、対応方法としてどんなオプションがあるのかの無料診断をさせて頂きます。御社の状況が手に取るようにわかる無料診断はこちらから→